聞けば異色のキャリアをもっている。他の税理士との違いは?- わたしの担当クライアントの半分以上は、顧問税理士を別に抱えている企業です。にもかかわらず、弊社と契約している。わたしは20代に大手食品会社で営業とマーケティングを5年間ずつ経験しました。会社をどうコントロールしていくかを10年間かけて学んできた。経営者が悩んでいることも肌感覚でわかります。「木を見て森を見ず」という言葉がありますね。これまでの税理士は木だけを見ていました。目の前の節税にとらわれすぎているように思われます。しかしその節税がほんとうにクライアントのためになるかどうかまで目が届いていない。税理士業はサービス業です。単なる節税のアドバイザーや帳簿をつくる職人ではいられません。
- なかなか利益の出ない企業にはどう対処しているか。
- 業績悪化に苦しむ経営者はよく「一生懸命努力してここを耐え抜く」と口にされます。しかし経営者が社員の倍以上働いているにも関わらず、結果には結びついていない。ものごとには必ず原因と結果があります。赤字にも原因があります。一生懸命がんばっても黒字にならない経営者は、この原因をわかっていない。わたしは、税理士は医者と同じだと考えています。財務諸表を見て、企業のどこが悪いかを診る。人材の問題か、マーケティングの問題か、あるいは財務の問題か。根本的な問題を発見して、処方箋を案内する。これはいわゆる「PDCAサイクルを回す」ということです。企業をサイクルの中に入れて、問題を発見し、解決策を講じる。そのお手伝いをするのがわたしたちの仕事です。
- 不況が去るのを待つしかないという経営者もいるが。
- あきらめるのが早い。少なくともわたしがこれまで出会った中で100％万策尽きたという企業は1社もありません。景気が悪いから耐えしのぐという発想は違うと思います。実際、リーマンショックが起きた2008年、日本の国民所得は確かに下がりましたが、貯蓄率は1.7％から3.3％へと倍増しています。市場はある。消費者の購買意欲を刺激できていないだけです。いわゆる消費不況です。現にリーマンショック以降に業績を拡大している企業はたくさんあります。赤字の原因は外ではなく内にある。とくに中小企業ではそれが人材教育である場合が多いですね。
- マーケティングよりも、人材教育を優先すべきだと?
- そういうケースもあります。アメリカの例になりますが、Ｋマートというチェーンストアをご存じですか。あの世界のウォルマートが模範にしたという画期的な流通システムを生んだディスカウントストアです。ところがＫマートは2002年に経営破綻しました。両社の勝敗を分けたのは人材教育です。Ｋマートは一にも二にもコスト削減のディスカウンターでした。いっぽうウォルマートは「人材はコストではなく投資」という教育を徹底しました。結果ウォルマートは不況になったいまでも、形態を変えながら業績を伸ばしています。不況だからといって、人材教育の手を抜いたり、人を採用しないというのは致命的な失策につながりかねません。
- では、いまどんな人材が必要なのか?
- 自分で考えて行動できる人材です。全社員ならベストですが、少なくとも管理職が指示待ち人間では会社の発展はないでしょう。かつての日本人は自分で考えて行動できる人間が多かった。明治維新を実現した坂本龍馬をはじめとした維新志士も自燃性の人間です。自ら考え行動できる人材をどれだけ育成できるかが会社永続の秘訣です。わたしたちサクセスブレインは、そのためのノウハウやツールを蓄積しています。有効な処方箋がここにあります。
